L’attrait des leaders toxiques, une interview de Jean Lipman Blumen, auteur

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Quelle est votre définition d’un leader toxique ? Comment les reconnaît-on ?

Jean Lipman-Blumen : Un leader toxique est quelqu’un qui a un effet toxique sur les personnes ou l’organisation qu’il dirige. En raison de leur comportement destructeur et de leurs caractéristiques personnelles dysfonctionnelles, ils génèrent un effet toxique sérieux, et je dirais durable, sur les individus, les groupes et les organisations qu’ils dirigent. Ils nous laissent pire qu’ils ne nous ont trouvés.

Il existe de nombreuses caractéristiques des leaders toxiques. L’intentionnalité est une. L’intention de nuire aux autres ou de faire quelque chose au détriment des autres distingue vraiment les dirigeants toxiques graves des dirigeants simplement négligents ou involontairement toxiques. Le manque d’intégrité figure également en bonne place sur la liste, tout comme le cynisme, le manque de confiance, l’hypocrisie et la corruption. L’ambition insatiable qui pousse les dirigeants à placer leur propre bien-être, leur pouvoir et leur gloire avant le bien-être de leurs partisans est un autre signe révélateur. L’arrogance est encore un autre trait.

L’arrogance est importante car elle empêche les dirigeants toxiques individuels de reconnaître leurs erreurs et, par conséquent, ils ne peuvent pas les corriger. Lié à cela, il y a un énorme ego qui aveugle les dirigeants toxiques à leurs défauts – pas seulement des erreurs – mais des défauts, ce qui rend alors difficile pour eux de s’engager dans un renouvellement de soi. Le problème de l’amoralité est encore plus problématique. De nombreux dirigeants toxiques ne peuvent pas discerner le bien du mal. L’avarice et la cupidité : celles-ci incitent les dirigeants à placer l’argent en haut de leur liste de choses qu’ils désirent.

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Une autre caractéristique des leaders toxiques est leur mépris téméraire pour les conséquences de leurs actions sur les autres, ainsi que sur eux-mêmes. Les deux dernières caractéristiques des leaders toxiques se situent davantage à l’extrémité involontaire du leadership toxique ; il s’agit de la lâcheté — qui les empêche de faire des choix difficiles ou d’entreprendre des actions difficiles — et de l’incompétence pure — l’incapacité à comprendre la vraie nature du problème auquel elles sont confrontées et leur incapacité subséquente à agir efficacement.

Ce ne sont que les qualités du caractère. Lorsque vous pensez à leur comportement, les dirigeants toxiques sont souvent délibérément humiliants, privés de leurs droits, démoralisants et intimidants envers leurs partisans. Ils essaient de les neutraliser. Dans les situations politiques, nous parlons d’emprisonner, de torturer et de tuer leurs partisans et souvent aussi leurs non-adeptes. Une des manières dont les leaders toxiques nous séduisent, c’est qu’ils nous nourrissent en permanence d’illusions qui nous font croire qu’ils sont tout puissants et que nous sommes assez ineptes par rapport à eux. Nous, les adeptes, ressentons le besoin de compter sur eux, minant ainsi notre capacité à agir de manière indépendante.

Les leaders toxiques font beaucoup de choses : ils étouffent les critiques, mentent, diagnostiquent mal les problèmes et renversent les structures et les processus qui ont été mis en place pour protéger la vérité, la justice et l’excellence. Ce faisant, ils se livrent fréquemment à des actes contraires à l’éthique et illégaux et parfois même criminels. Une autre chose que font les dirigeants toxiques est d’identifier les boucs émissaires et d’inciter les autres à punir et à blâmer ces boucs émissaires.

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Il existe encore une autre façon de reconnaître les leaders toxiques : dans de nombreux cas, ils structurent le coût de leur renversement de telle manière que, s’ils devaient être renversés, cela entraînerait la perte de l’ensemble du système. Nous l’avons vu dans le monde de l’entreprise, où, si un PDG devait être congédié, l’organisation devrait lui payer des frais si élevés que toute l’entreprise serait mise en faillite. Le choix est donc de rester avec le leader toxique ou de laisser toute l’organisation se désintégrer.

Avec tous ces signes évidents de leadership toxique, pourquoi les suivons-nous toujours ?

Jean Lipman-Blumen : C’était la question. C’était ma question brûlante quand j’ai commencé le livre. Je ne pouvais pas comprendre pourquoi. Pourquoi, quand nous pouvons clairement les reconnaître, pourquoi continuons-nous à les suivre ? Je pense que la réponse est assez complexe, mais une grande partie de cette réponse peut être trouvée dans nos besoins psychologiques et existentiels très profonds dont parlent ces dirigeants.

Je pense qu’il y a au moins cinq besoins psychologiques qui peuvent nous inciter à suivre des leaders toxiques. Premièrement, nous avons besoin d’une figure d’autorité rassurante pour remplacer nos parents. Deuxièmement, nous avons besoin de nous sentir spéciaux, de sentir que nous appartenons à une élite quelconque. Troisièmement, nous avons besoin de nous sentir membres de la communauté humaine. Quatrièmement, nous devons éviter l’ostracisme et l’isolement, c’est-à-dire la mort sociale.

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Cinquièmement, nous pensons que nous ne sommes pas assez forts en tant qu’individus isolés pour défier un mauvais leader. Ensuite, il y a des raisons existentielles plus profondes qui viennent du simple fait d’être humain. Et le plus important d’entre eux est notre peur de la mort et notre désir de vivre éternellement. La plupart d’entre nous savent que nous ne pouvons pas vivre éternellement au sens physique, mais nous pouvons vivre éternellement symboliquement, c’est-à-dire dans l’esprit des générations futures. Cela signifie que nous voulons l’immortalité.

Et l’immortalité signifie généralement faire quelque chose d’héroïque ou de mémorable pour lequel on se souviendra de nous. Par conséquent, nous sommes sensibles à quiconque promet de nous protéger du danger et de la mort et qui nous montre également le chemin de l’immortalité. Une façon d’atteindre l’immortalité est de faire quelque chose d’héroïque. Ceci est lié à notre besoin existentiel de nous identifier à une vision noble, afin que nous sentions que nous faisons quelque chose de valable avec nos vies.

Nous aimons les leaders avec des visions. Un autre aspect de nos besoins existentiels implique le désir d’être au centre des choses, là où les dirigeants se rassemblent et où les décisions importantes sont prises. Prenez tout cet ensemble de besoins psychologiques complexes et d’angoisses existentielles et enveloppez-les dans un individu qui vit dans un monde d’incertitude, d’accidents technologiques, de catastrophes sociopolitiques et d’incidents personnels troublants et vous avez une grande partie de la recette pour tolérer des dirigeants toxiques.

Chaque société a des normes qui définissent ce que devrait être un leader, ainsi que des moyens normalisés par lesquels les membres de cette société peuvent mesurer les réalisations individuelles et l’estime de soi. Nous aimerions tous être des héros et faire quelque chose de remarquable. Cela conduit à l’immortalité. Et, si nous ne pouvons pas être héroïques selon les normes de notre propre société, alors nous sommes plus susceptibles d’être vulnérables aux dirigeants toxiques qui disent généralement : « Je serai héroïque pour vous, et si vous rejoignez mon entreprise, je garderai vous en sécurité. Une partie de mon héroïsme déteint sur toi. Ainsi, vous deviendrez aussi par procuration immortel et héroïque.

Sommes-nous plus vulnérables aujourd’hui aux États-Unis que les habitants d’autres pays ou d’autres époques ?

Jean Lipman-Blumen : Il y a toujours du changement. Le changement est la seule constante, mais le taux de changement est différent à différentes périodes. En ce moment, nous vivons une période de changement accéléré. Pendant les périodes de changement, de crise et d’instabilité, les gens ont tendance à rechercher la sécurité. Dans de telles périodes, nous nous tournons vers d’autres personnes et dirigeants, divins ou humains, pour la sécurité. Nous nous tournons vers les dieux et prions pour que nous soyons en sécurité.

Nous sommes également plus susceptibles de nous mettre entre les mains d’humains qui font la promesse irréalisable de nous protéger. Le nœud irréductible qui ne disparaîtra jamais est que nous finirons tous par mourir. La seule incertitude concernant notre mort est de savoir comment, quand et dans quelles conditions elle surviendra. Donc, nous voulons quelqu’un qui nous rassure qu’ils peuvent prendre soin de nous. Nous repoussons notre anxiété dans notre inconscient où, à notre insu, elle s’installe dans le siège du conducteur et nous rend plus vulnérables aux dirigeants toxiques.

La plupart de vos exemples de leadership toxique dans le livre sont des hommes. Pensez-vous que les dirigeants masculins sont plus susceptibles de devenir toxiques ou sont-ils plus susceptibles d’être acceptés comme des dirigeants toxiques que leurs homologues féminines ?

Jean Lipman-Blumen : Je pense qu’il s’agit davantage de la tolérance des leaders toxiques masculins par rapport aux leaders toxiques féminins. Il y a beaucoup de femmes leaders toxiques, mais je pense que nous avons tendance à être plus tolérants envers les hommes leaders toxiques. Par exemple, nous tolérons davantage la colère chez les hommes que chez les femmes. Nous tolérons plus l’agression chez les hommes que chez les femmes. Mais j’aimerais voir plus de recherches à ce sujet.

En revanche, bon nombre de vos exemples de dénonciateurs et/ou de réformateurs sont des femmes. Les femmes sont-elles plus susceptibles que les hommes de dénoncer ou d’essayer de réformer des dirigeants toxiques ?

Jean Lipman-Blumen : C’est un point intéressant. Je pense que nous devons faire plus de recherches à ce sujet, mais rien qu’à le regarder d’une manière non systématique, les femmes font leur juste part de la dénonciation. Une chose à retenir à propos des dénonciateurs est que la plupart d’entre eux endurent beaucoup de misère.

Fred Alford a réalisé une étude sur les dénonciateurs qui en discute [C. Fred Alford, Dénonciateurs : vies brisées et pouvoir organisationnel]. La dénonciation est très courageuse, mais elle peut aussi avoir des conséquences assez dévastatrices pour le dénonciateur. Je ne dis pas cela pour décourager les gens d’être des dénonciateurs, mais seulement pour attirer l’attention sur des conséquences potentiellement graves.

Pensez-vous que les femmes sont plus susceptibles d’être des dénonciatrices et des réformatrices parce qu’elles peuvent être plus marginalisées dans leurs organisations que leurs homologues masculins ?

Jean Lipman-Blumen : Cela peut très bien être. C’est un bon point car, lorsque vous êtes en marge d’un groupe, vous n’adhérez pas nécessairement aux hypothèses de base du groupe. Quand vous êtes en marge, vous voyez les choses différemment.

L’une des critiques de votre livre est que vous semblez assimiler des gens comme Adolf Hitler et l’entraîneur de basket-ball universitaire Bobby Knight. Que répondez-vous aux critiques en ce sens ?

Jean Lipman-Blumen : Ce que j’essaie de dire, c’est que les gens ont différents niveaux de toxicité. Tous les leaders toxiques ne sont pas les mêmes ; ils varient par degré, par intention, par la fréquence avec laquelle ils agissent ainsi. De plus, ils peuvent être très toxiques dans un contexte, mais pas dans un autre. Il est irréaliste de penser que les dirigeants toxiques sortent d’un seul moule extrémiste comme Hitler. Je cite Bobby Knight comme un leader toxique parce qu’il a détruit des joueurs.

Il leur a jeté des chaises ; il les maudit ; il les a intimidés. Il ne s’est pas engagé dans un génocide, mais cela ne veut pas dire qu’il n’était pas toxique. Dans le livre, j’essaie de donner des exemples de personnes qui étaient toxiques à différents degrés et de différentes manières. Et j’ai essayé d’être prudent quand j’ai écrit à leur sujet. J’étais conscient de ce problème et j’ai essayé de faire ces distinctions. Peut-être que je ne les ai pas fait assez clairement.

En d’autres termes, vous critiquez les gens qui ne pensent au leadership toxique qu’en termes d’Hitler plutôt que de reconnaître le leadership toxique qui les entoure.

Jean Lipman-Blumen : Exactement. Il y a une autre chose dont nous n’avons pas parlé qui est très intéressante et c’est la façon dont nous tolérons les leaders toxiques parce qu’ils sont très doués. Bobby Knight pourrait tomber dans cette catégorie. Les gens pensaient qu’il était un entraîneur si doué qu’ils toléraient son comportement. Mais je pense qu’il y a d’autres circonstances dans lesquelles nous pardonnons aux gens d’être toxiques. Je pense que nous supportons des leaders toxiques qui dégagent un grand charisme.

Nous sommes entraînés dans le charisme qu’ils projettent. Ils sont si attachants, si brillants et si amusants que nous voulons vraiment être avec eux. Ils apportent tellement à l’organisation. Malgré le fait qu’ils mentent, soient corrompus, volent, etc., nous n’y prêtons pas attention lorsque les dirigeants contribuent également à tant d’autres choses, y compris ce charisme envoûtant.

Que pouvons-nous faire pour résister à notre besoin de dirigeants toxiques et/ou réformer les dirigeants toxiques actuels?

Jean Lipman-Blumen :  J’ai décrit quelques stratégies pour essayer de les réformer, mais franchement, je pense qu’il est difficile de réformer des dirigeants vraiment toxiques. Au moment où ils arrivent à ces postes de direction, ils ont développé des modèles de comportement profondément enracinés et des qualités de caractère qui remontent à des décennies. Il est donc assez difficile de les changer. Mais il y a certaines stratégies que je suggère.

D’abord, vous pouvez les affronter. Mais, vous devez les affronter avec un groupe d’autres personnes, pas seulement vous-même, ou vous serez en grave danger. Alors, faites vos devoirs et trouvez les autres personnes dans l’organisation qui sont prêtes à vous soutenir. Je suggérerais également que vous recherchiez les leaders d’opinion qui vous accompagneront pour affronter ce leader toxique. Deuxièmement, vous pouvez parfois proposer de conseiller le leader. Assurez-vous d’établir un calendrier pour les futures sessions et réunions de responsabilisation.

Troisièmement, vous pouvez vous joindre à d’autres pour évincer le leader. Quatrièmement, vous pouvez aller au-dessus de la tête du leader, même au conseil d’administration. Assurez-vous simplement de faire vos devoirs et de découvrir quels membres du conseil seraient sensibles à vos préoccupations. Cinquièmement, vous pouvez également vous adresser aux médias. Ou, sixièmement, parfois la bonne décision pour vous pourrait être simplement de quitter l’organisation.

Outre les mesures que les individus peuvent prendre, je pense également qu’il y a d’autres choses que les organisations peuvent faire pour créer des garanties contre les dirigeants toxiques. Il s’agit essentiellement d’options politiques, par opposition aux initiatives individuelles. Par exemple, les organisations peuvent définir des limites de mandat pour les postes de direction. Ils peuvent concevoir des processus de sélection ouverts et transparents, qui permettent la contribution des personnes à tous les niveaux de l’organisation.

Ils peuvent faire preuve de diligence raisonnable lorsqu’ils embauchent quelqu’un – découvrir ses forces et ses faiblesses. Ils peuvent créer des options de départ respectueuses, afin que les dirigeants toxiques puissent être évincés sans en faire une crise majeure pour l’organisation. Nous devons également penser à recruter des personnes que nous reconnaissons tous comme étant de bons leaders mais qui ne se considèrent pas nécessairement comme des leaders. Nous n’avons pas besoin de demander à ces personnes de donner leur vie, juste de servir pendant deux, trois ou cinq ans.

En tant qu’individus, nous pouvons également faire face à nos propres angoisses, aussi douloureuses soient-elles, afin de ne pas être inconsciemment entraînés par elles et, au lieu de cela, nous utilisons cette énergie de manière plus consciente et constructive. Dans le livre, je parle beaucoup plus de tout cela.

Référence :

The Allure of Toxic Leaders, an interview with Jean Lipman Blumen. The Member Connector, International Leadership Association (Nov 2004).

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